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　　当下，全球技术革命进入“涌现期”，人工智能大模型一日千里，量子信息、脑机接口、合成生物等前沿科技交叉迭代，数据要素与绿色低碳并列成为第五大生产要素，新质生产力以前所未有的速度刷新产业坐标系。与之相伴，企业文化赖以嵌入的宏观语境、中观产业、微观组织均已发生深刻变革。显然，当算力、算法、数据成为生产力之际，必然要求企业文化同步升级为“超导体”，由此以愿景使命校准方向，以核心价值锚定底线，以行为准则固化习惯，以符号系统凝聚情感。唯有如此，企业才能在技术狂飙中保持人文温度，在全球竞争中实现韧性增长，在历史长河里留下可持续的价值印记。“凡益之道，与时偕行。”在波澜壮阔的新质生产力加快发展的新时代，我们必须以文化之“和”驭技术之“锐”，以文化之“软实力”锻造新质生产力之“硬内核”，由此推动企业的高质量发展。

　　习指出，新质生产力“以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升为基本内涵，以全要素生产率大幅提升为核心标志”。这意味着，我们正从传统的“要素驱动”迈向“创新驱动、数据驱动、算法驱动”的新阶段。事实上，新质生产力的发展，是一场关乎企业“技术―组织―人”的全局性重构，必然要求企业文化也随之发生革命性重塑。

　　其一，技术伦理的重构。生成式人工智能、量子计算、脑机接口等前沿技术的加速落地，使得“技术向善”不再是一句口号，而成为企业必须回答的治理考题。以生成式AI为例，其伦理风险呈指数级扩散：训练数据中的偏见可被放大为系统性歧视，深度伪造内容可瞬间击穿社会信任。企业若仅以“不违法”为底线，必然在舆情与监管的双重挤压下付出超额成本。再比如，当算法可以决定招聘谁、淘汰谁、激励谁时，原有的“人治”文化必须让位于“数治＋法治＋德治”的复合治理文化。

　　其二，组织形态的颠覆。工业时代的科层组织以“命令―控制”为核心，数字技术驱动下，组织正加速呈现“三台”特征，即：敏捷前台（客户场景）、共享中台（数据能力）、基础后台（技术底座）。在新质生产力加快发展的背景下，平台化、生态化、分布式协同成为企业主流，组织形态从“金字塔”到“液态生态”的演变，导致传统科层制中的“命令―服从”链条被“共识―共创”网络取代。“总部―分部”关系演变为“节点―节点”关系，文化传递不再依赖纵向灌输，而须靠横向认同。例如，海尔的“链群合约”、华为的“军团制”、阿里的“敏捷BU”都是典型案例。

　　其三，品牌价值的共创。传统品牌讲究“USP”，也就是“独特卖点”，本质是企业对消费者的单线输出；新质生产力语境下，数据与算力让“用户定义品牌”成为可能。例如，安踏的“冠军龙服”由 1200 万用户在线 条用户建议直接转化为工程变更，都是“品牌民主化”的注脚。当然，品牌共创也带来了诸如极端化审美、抄袭争议、隐私泄露等“乌合之众”风险。这就需要企业设置“文化守门人”角色，对共创内容进行伦理与法律双重过滤，并建立“熔断机制”，防止负面议题外溢。

　　其四，人才定义的迭代。新质生产力把“知识”从静态存量变为动态流量，人才标准从“拥有多少知识”转向“能否持续生成新知识”。由此，尊重失败、包容试错、鼓励跨界成为文化刚需；否则，企业将陷入“创新者窘境”，被快速迭代的技术浪潮抛在身后。事实上，新质生产力把人从“成本项”变为“增值项”，人才标准呈现出“三高三强”特征，即高算力素养、高跨界整合、高伦理敏感度，强自驱学习、强风险担当、强协同共创。特别是，当数字人、机器人成为正式员工，企业文化必须回答“如何与硅基生命共处”的时代之问。

　　新质生产力以数字技术、绿色技术与智能技术为底座，正在重塑生产要素的排列组合方式，进而重新定义企业的竞争优势。企业若仍沿用工业时代的文化范式，势必出现“硬件先进、软件滞后”的结构性错配。因此，我们必须对企业文化进行系统性升级重塑，使其成为新质生产力的放大器、稳定器与净化器。

　　维度一：愿景使命。在企业文化中，愿景是企业在未来所能达到的一种状态的蓝图，阐述的是企业存在的最终目的，回答的是“去哪里”的问题。使命指的是在这样一种最终目的下，组织将以何种形态或身份来实现目标，回答的是“我们为什么去”的问题。显然，新质生产力的发展，要求企业愿景使命从“股东价值最大化”转换到“利益相关者价值共生”。过去40年，中国企业普遍以“规模扩张、财务回报”为圭臬；今天，则需把ESG、可持续发展、共同富裕纳入愿景使命内核。国家电网提出“为美好生活充电、为美丽中国赋能”，华为强调“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织”，均是愿景使命迭代的范例。

　　维度二：核心价值。企业核心价值是企业及其员工共同遵循的终极信念，是企业判断是非、指导行为的根本原则，具有长期稳定性和战略引领性，是引导企业长期发展的精神内核。无疑，新质生产力的发展，要求企业的核心价值从“结果导向”转换到“过程―结果并重”。特别是新质生产力强调“非线性创新”，如果企业仍唯KPI论英雄，势必扼杀长期主义。例如，阿里巴巴将“因为相信、所以看见”写进价值观，正是对“过程正义”的制度化确认，并提出在考核体系中为“长期投入”预留权重，为“善意失败”建立豁免机制。

　　维度三：行为准则。企业行为准则是企业及员工需遵循的原则性标准，其核心内容聚焦于诚实守信、尊重真相等方面，适用范围覆盖管理层决策与员工日常工作行为。新质生产力的发展要求企业的行为准则从“合规底线”转换到“科技伦理高线”。当AI可以生成真假难辨的图文视频，当基因编辑技术门槛大幅降低，企业必须将“不作恶”升级为“主动止恶”，并参照IEEE 《人工智能伦理设计标准》、欧盟《人工智能法案》，把伦理审查内嵌入研发、采购、营销全链条，让“伦理官”成为与“财务官”同等重要的角色。

　　维度四：符号系统。企业符号系统是企业通过视觉、听觉等媒介实现企业理念的标准化传播，将抽象价值观转化为可感知的符号体系。通过观察不难发现，当前企业的符号系统正在发生三重迭代：一是在视觉层，从静态 LOGO 向动态数字资产的迭代。例如字节跳动将 LOGO 生成可交互的“液态粒子”，随用户行为实时演化。二是在叙事层，从宏大叙事向微粒叙事的迭代。例如，小红书用5秒竖屏故事讲述“普通人因科技而更美好”，实现情感共鸣。三是在空间层，从实体展厅向元宇宙文化宫的迭代。例如宝马用户可驾驶虚拟 iX 完成碳中和任务，强化品牌绿色心智。

　　由此可见，在新质生产力加快发展的背景下，企业符号系统正从“权威叙事”转换到“多元叙事”。例如，字节跳动用“Context not Control”（提供上下文而非控制）替代传统指令文化；腾讯把“用户为本、科技向善”做成可交互的线上博物馆，让员工在沉浸式体验中完成文化内化，使文化符号实现“可触摸、可共创、可分享”。

　　技术变革越是汹涌，文化越要成为“定盘星”。技术革命是“可见的浪潮”，文化重塑则是“看不见的手”。如果说蒸汽机催生了工业文明时代的“纪律文化”，电力革命孕育了“效率文化”，那么新质生产力呼唤的则是“共生文化”。在新质生产力加快发展的背景下，企业文化重塑不能停留在理念层，必须落地为“制度―流程―技术”三位一体的操作系统。

　　一是建立“文化首席运营官”制度。在董事会下设文化战略委员会，由文化首席运营官（C-COO）牵头，联合CHO、CTO、CFO组成“文化飞轮小组”，每季度向董事会提交《文化健康度报告》，实现文化议题与资本议题同频共振，同时赋予其“一票否决权”，比如将《人工智能伦理影响评估报告》作为产品上线的前置要件，与财务审计、安全测评并列。

　　二是打造“数字孪生文化实验室”。运用元宇宙、AIGC技术构建企业文化的数字孪生体，员工可在虚拟场景中模拟高强度伦理冲突，如“数据隐私与商业利益的权衡”，通过算法即时反馈决策后果，实现“文化训练游戏化、伦理决策可视化”。通过沉浸式培训、伦理沙盘推演，企业可把抽象的伦理原则转化为员工“肌肉记忆”。员工佩戴MR眼镜即可进入“文化元宇宙”，在虚拟场景中体验公司历史的关键时刻，增强文化认同。

　　三是推行“价值货币化审计考核”。借鉴国际综合报告理事会（IIRC）框架，将“伦理资本”纳入资产负债表的“无形资产”科目，把员工幸福感、用户信任度、社区贡献值货币化，纳入管理报表；把“科技向善”拆解为可操作的行为红线，对主动发现并上报伦理漏洞的团队给予股权、奖金、晋升“三维激励”，让伦理表现与物质回报真正挂钩。例如，通过“行为积分”与“信用钱包”，使得员工每完成一次合规创新，即获得可兑换培训资源、休假额度的积分；违规则扣减信用值，影响晋升、股权授予。同时引入区块链不可篡改技术，确保价值贡献可追溯、可审计。例如，海尔集团“链群合约”模式已在此领域做出有益探索。

　　五是打造“全球化文化共识网络”。对于“走出去”的中国企业来说，企业可用元宇宙技术构建“虚拟总部”，将目标管理与去中心化自治组织结合，实时映射物理世界决策流、现金流、物流，实现“组织运行可观测”，同时把跨部门、跨企业的协作协议写成链上代码，自动结算贡献值，实现智能合约治理。与此同时，企业还要超越“文化输出”思维，转向“文化共创”。可在海外研究院设立“文化沙盒”，与当地NGO、高校、媒体联合孵化符合东道国语境的“第三文化”，实现“Global by Born, Local by Heart”，也就是要着力打造“全球基因、本土内核”的跨文化管理新生态。

　　文/特约撰稿人 徐耀强（作者系法学博士、教授，资深企业文化专家，系中国思想政治工作研究会常务理事、特约研究员）